六月份，化工厂分公司在超额完成当月生产任务的同时，两煤消耗原料煤为725㎏∕吨尿素，燃料煤为348㎏∕吨尿素，较4月份各下降近100㎏∕吨尿素，这个成绩对化工厂来说是一次历史性的跨越。调整，逼到墙根的选择近年来，原料消耗高、生产成本高、化肥市场需求低……成本与市场的双重挤压就像越勒越紧的紧箍咒一样，让化工厂人头疼。
过去，化工厂在化肥企业的管理上素有“黄埔军校”之称，但是盛名之下，其实难副。这几年，褪去光环的化工厂在不知不觉中已被同行企业甩出了很远，如果说，原料煤消耗高是长久以来化工厂人心头不能掩饰的“痛”，那么到了2009年，金融危机的风暴更使 “产量低、煤耗高、设备腐蚀严重”成了高悬在化工厂头上的一柄达摩克斯利剑，直接威胁到了企业的生存。
当然，在这场危机中，并不是所有的化肥企业都步履维艰。一部分先进企业，由于同行业中低层次企业的萧条，反而强化了自身的竞争优势。高成本挤压的是高耗低放的粗放型增长企业，这是一个严峻的现实，既然无法改变现实，唯一的选择就是调整自己来适应现实。调整已不仅仅是一种倡导，而是逼到墙根的选择。怎么调整？化工厂选择转变增长方式，通过管理创新、新技术运用来节约成本。
能不能如过去一样，渡过难关，柳暗花明？企业在焦虑中期盼。
打造执行力文化进入2009年，化工厂面临的生产形势更为紧迫，“救火式”的抢修成了常态，生产最不稳的时候，一个月甚至要停三次车。厂领导敏感地看到透过工艺、设备问题，透露出的是人的执行力问题。在干部员工中普遍存在缺乏工作计划性，抓不住重点，或只安排不落实，工作效率不高等现象。
只有纪律严明和管理科学才能创建一支高绩效的团队，化工厂倡导一种有执行力的严格文化。要提高执行力，必须把握好三个环节。第一个环节是任务的下达，只有任务明确了，工作才能有的放矢。为此化工厂坚持开展 “周计划周总结”，各部门内部建立周例会制度，周五进行一周工作总结与下周工作计划制定，确定每周重点工作，编发执行计划，每项工作都明确了工作要求、牵头部门、配合部门、责任人和完成时限，使繁琐的日常工作逐渐条理化，各项工作开展做到有条不紊，从容不迫；第二个环节是过程的管控。对牵头部门赋予相应的责、权、利，要求其对所牵头的工作负责到底。建立重点工作周报告制度，每周将重点工作的完成情况和存在问题、困难上报；第三个环节是结果的评估，把周计划周总结纳入各单位业绩考核办法中进行考核，根据职责分工不同，考核责任人。
如果说把握好三个环节是该厂提高执行力的第一剂猛药，那么，通过领导者言传身教确立员工执行力信念及行为规范，就是化工厂提高执行力的第二剂猛药。他们在厂领导中倡导一个理念“一周用心做好一件事”，每个厂领导每周做好一件重点工作，强调专注和专心。
在中层领导干部中，实行值班跟班制、挂牌制、轮班制、蹲点制，提高部门领导的履职能力。对部分车间的责任追究，也在一定程度上提高了干部的工作责任心。今年，因为履职问题，水汽车间和供应科的四位负责人分别受到通报批评，并被扣除当月绩效工资近2000元，在员工中引起很大反响，也让员工看到了领导班子提高执行力的决心。
在员工中，开展了“做一个有责任心的人”主题实践，在大力提倡培养专业性技术性人才的同时，推动以工作踏实，认真负责为主的实干性员工队伍建设。
现在，化工厂内部已逐步构建起“不找客观，拒绝理由”的执行力文化，被越来越多的员工认同并践行。
推行标准化管理
造气车间供气差，消耗高是制约化工厂生产的关键，今年元月份，造气车间的原料煤消耗高达1.35—1.45T∕吨氨，8台炉只能供32机，而且运行周期很短。虽然车间干部员工加班加点，吃苦耐劳，但这种状况改观不大。问题倒底出在哪里？如何才能抓好生产的工艺设备管理？
人的执行意识提高后，还要有一套可供执行的流程。为此，化工厂在实践中探索出适合本厂实际的精细化管理模式——工艺设备标准化和专业化管理。标准化管理，体现在部门就是职能、制度、工作流程的统一；体现在个人就是日常工作的细化标准；在生产岗位上体现在设备与工艺的标准化巡检与处置、记录。而专业化管理就是体现其职能化，职能科室与车间的管理实行工艺、设备专项负责制，互不交叉，其职能管理没有本质区别，只是层次、级的不同。
当枯燥的制度被提纲契领地分别予以归类，它们各自的复杂内涵以及相互之间复杂的关联性得以清晰呈现。
为加强生产科室的职能管理与车间管理，化工厂首先加强生产科室及车间技术力量，通过创新技术员、调度员的考评制度，选拔出大批技术人员充实至生产科室及生产技术岗位，培养一支专业强、素质高的技术队伍。
其次，建立管理档案，力求实现管理的专业化、标准化、数据化、信息化，摆脱以前靠个人经验管理的弊病，使得生产科室的职能管理与车间技术管理逐步向专业化水平迈进，形成纵横交织的管理体系。
第三，以造气车间为试点，全面推行标准化和专业化管理。在造气车间采取了工艺专人负责制，对员工进行专业化管理培训，实行“问题管理法”和“数字分析法”，通过查摆问题，让干部员工带着问题去工作，形成正确的思路和科学方法。工艺管理也从最初的“三统一”细化为“六统一”，大家从操作中及时发现并纠正了原来错误的操作思路，重新修订了工艺指标，稳定了生产，4月份消耗下降至1.3T∕吨氨。
5月份大修，厂里根据车间提供的数据，系统分析了硬件设施中存在的问题，对蒸汽系统、煤气管道、煤气炉内件进行了彻底改造，稳定了入炉蒸汽压力，降低了洗气塔阻力，减少了溜炉、下生炭等现象。
管理效果在六月份的运行过程中得到了验证，原料煤、燃料煤同时大幅下降，创下了化工厂历史上消耗最低的新纪录。但这个成绩并不意味着终点，而是象征着化工厂新的开始，一个管理创新时代的开始。
烟雨任平生，跨越正当时。化工厂迈出的步伐将更加稳健
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